Na impermanência da condizione humana e na velocita do mundo moderno, a gestion da changea nas organizações émerge como um topic que vale pena ser abordado.
Un muandaje é uma constante da vida. Como seres humanos, de forma mais ou menos evidentes, com mais ou menos intensidad, estamos em permanente transformación. Se mudamos porque o mundo muda ou se o mundo muda porque nós mudamos, creio que é difícil chegar a uma resposta. Indépendamment de cela, se há algo que inévitablementa não passa ao lado destas changanzaces, são as organizações.
Envoyez donc, este artigo procura acima de tudo dar resposta a duas queastos. Porque resistimos nós às changes se elas são parte da nossa natureza ? Comment transformer les organisations avec des changements en réussite ?
Table des matières:
Porque é important mudar nas empresas?
Une dichotomie entre développement personnel et zona de conforto é curiosa… Por um lado temos ferramentas que nos pusheram para a frente , nous en avons besoin pour grandir et développer nos compétences. Par outro lado, existem os habitos eo medo un puxar-nos para trás.
UN gestion alors le changement est um tema diário nos meios de communication e em várias contextos da nossa vida, das institutions às escolas, da Assemblyia da República e às mesa de café. Nous voulons des changements dans l’économie, pas d’environnement, pas de santé, pas de politique, pas d’éducation, pas de qualité de vie, pas d’habitation, pas de culture, pas de sport, pas d’emploi, etc.
Cependant, o verbo querer exhaust-se na initiative da muandaja que é inférieur àquilo que realente está ao alcance de cada um de nós. Malgré les changements de nos contextes dans lesquels nous vivons et travaillons, combien sommes-nous disposedos a mudar-se a si mesmos em primeiro lugar?
Diariamente, damos por nós a cair na tentação de comparar o que somos no presente com o que queremos ser no futuro. Ter um melhor emprego, ganhar mais dinheiro, améliorer la nourriture, pratiquer une activité physique. Cuidar mais da saúde, passar mais tempo com a família e os amigos, entre muitas outras hypotheses. Alors, o que leva algumas pessoas e organizaciones a conseguir concrétiser essas changemances e outras não?
Fatores a ter em conta antes da muandaja
Tudo isto faz parte do « guarda-chuva » daquilo que queremos mudar, mas para lá chegarmos é important entendermos que há dois facteurs fondamentaux a ter em conta.
O primeiro é a attitude. Sem ela, não é possibile mudar, muito menos mudar para melhor. Só seremos agents muandaja positiva, nas pessoas e nos resultados, quando assumermos este compromiso e fizermos dele uma priority.
O segundo fator são os bloqueadores da muandaza . Abésar da transformación ser parte da natureza humana, une transição émotionnel et intellectuel das pessoas em relation a determinada ambido da sua vida pode afetar a sua autoconfiança.
Assim, et tal como diz Rosabeth Moss Kanter num article para a Harvard Business Review un melhor ferramenta de um líder é entendre comme fontes previsíveis e universais de resistencia à gestione da muenda e, em seguida, criar stratégies em torno delas.
5 raisons pour lesquelles nous résistons à la gestion du changement
Estes são os 5 motifs pelos quais o ser humano costuma resistir à muandaza.
1. « O problema são os outros »
Cette desresponsabilisation, muitas vezes com origem cultural ou familiar, está enraizada na nossa sociedade. E, leva-nos a viver na illusion que le monde nous est toujours redevable e que nos devia compensar.
Pensando assim, nunca iremos refletir profundamente sobre o que podemos mudar e como podemos fazer melhor. Une gestion du changement commence dans nós, mesmo que além de nós sejam necesarios outras changences.
2. « Errar é um grave problema »
Importa assumant que o caminho até ser excellent em qualquer área além de longo, sinueux et exigeant. Mudar implique fazer algo diferente, novo, abrindo inévitablement espaço para falhas e erros. O problema existe apenas se persistirmos em cometer os mesmos erros ou, por outro lado, se os ignorarmos ou não aprendermos nada com eles.
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3. « O meu talento é suficiente para ter sucesso »
Associamos vezes o êxito como resultado do talento e não do trabalho. Olhamos para os nossos models e referencias muitas vezes sem imaginar pelo que passaram. O que nos leva quase a accreditar num sucesso tipo fast-food, desenrascado no micro-ondas ou fruto de forças invisíveis como a generica, a sort ou o destino.
O que sustenta o brillo de uma estrela do sporto, da música ou do entrepreneurismo é uma base muito maior do que aquilo que imaginamos, muito mais profundo que o seu talento. São muitas comme heures de travail ils répétition , muitos erros respectivement retour , beaucoup de changements respectivement amélioration continue.
É por isso que muitos resistem à muandaza : ela dá muito trabalho. Daí a l’air si important
nos dirigeants reconnaissent le travail acharné du changement, permettant à certaines personnes de se concentrer exclusivement sur celui-ci et de reconnaître leurs agents – et aussi leurs familles, qui font souvent des sacrifices invisibles – Rosabeth Moss Kanter
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4. « Quem me critiquea meu penigo é »
Regra général, temos pouca tolerância com quem nos corrige , mesmo que o façam num sentido construtivo. Somos pouco tolerantes ao chamodo feedback négatif, porque olhamos para as críticos como attaques personnelles et não como opportunités d’amélioration.
Mas sera que uma boa form de evoluir não passa precisement por ouvir com humildade quais os aspects em que podemos améliorant?
5. « Não depende só de mim »
Une sensation de perte d’autonomie et d’incertitude et fréquente lorsqu’il existe muenda. Voir principalement un mesma pour encarada como o traverserar de uma ponte de olhos vendados. Daí muitas pessoas preferrem o conforto do congenido, por mais que esta realidade as mantenha num estado de stagnation e monotonia infinito.
O sentimento de segurança é important para que trabalhemos e vivamos num ambiente de paz intérieur et productivité, mas nunca a stabilitat se pode sobrepor à possibilità de fazer diferente se isto for sinónimo de fazer melhor. Além disso, ouve-se muitas vezes : « de que vale a pena eu mudar se os outros não mudam ? » e é assim que todos ficam na mesma à espera que os outros mudem.
Estes cinco bloqueadores da muenda fazem parte do nosso dia-a-dia, muitos deles constituantos como hábitos instalados ou como « raízes culturalas ».
Importa, assim, renforçateur a responsabilité que cada um de nós deve asumir . A de se preocupar genuinamente com as outras pessoas e de valoriser les contributions os seus ; le assumer les erreurs e entendê-los como opportunidades de apprendezamento ; accepter comme opinions et commentaires para améliorant a cada dia; ils treinar, trabalhar e persistir continuadamente para potenciar as nossas competencencias.
5 stratégies pour réussir la transformation des organisations
Já se percebeu que o proceso de muandaza não passa pelo que se diz, mas pelo que se faz. Next sentido, e para que tudo o que foi escrito até aqui ganhe uma perspetiva mais pratique suite 5 stratégies pour réussir la transformation des organisations:
1. Anticiper et prévenir les résistances
La meilleure façon de résoudre un conflit est de l’éviter. Assim, aquando da muandaza, é fondamental que a leadership se disponibilize a ouvir as inquietações das pessoasencarando-as não como um obstáculo, mas como uma featurea intrínseca do ser humano quando submetido à novidade (principalmente quando esta surge em contexto profissional).
Tal como arbitre Bruno Padinha num artigo para a Ernest&Young,
é reconnaissance fondamentale comme limitações de mentalidade e competences que qualquer líder ou equipa naturalmente tem, e encontrar forma de as suprir assentes na communication e na collaboration. (…) L’agenda de chaque personne est unique, les dirigeants doivent écouter les opinions et répondre aux préoccupations, afin de contrer l’anxiété et d’apporter un soutien émotionnel adéquat.
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2. Tornar os hábitos em aliados
Uma das maiores causas da inercia organizacional é o conforto do Status Quo . Nous savons qu’il est difficile de changer une personnalité ou les tendances naturelles des gens. Cependant, il est possible d’introduire petits changements quotidiens en vue de grands changements à long terme . Segundo James Clear no livro Hábitos Atómicos, « os hábitos são o juro compoundo do aperfeiçoamento ». Isto é, se se conseguir améliorer 1 % todos os dias, ao fim de um ano ter-se-á resultados 37 vezes melhores.
Se cada pessoa da equipa desconcartu este pensamento, não só commencera à considérer la gestion du changement comme quelque chose de naturel como tambem ficará muito mais confortável com changéos mais significativas no environnement de travail que possum surgir.
3. Voir un exemple de gestion de muandaza
De pouco ou nada adianta construir uma organisation tendo por base um espírito de emancipação conforme, se o líder mantiver a mesma routine todos os dias e se recusar a mudar.
Por outro lado, se é na légidade que está a abertura para tantar coisas novas, a attitude positive de transformation etc. capacités de simplification des processus sem récurrent a memada burocracia, é inévitable qu’un equipa signalize o exemplo a seguir e se sinta embolezada e inspirada a mudar.
« Olha para o que eu digo e, acima de tudo, olha para o que eu faço ». Assim deveria ser o congenido provérbio.
4. Communiquer une vision avec transparence
Ainda que já tenhamos chegado à concluzione qu’un muandaja agone no « phases », é important underlinhar que o « dizer » também um peso con sizable in the processo de transformación de uma organização.
Une communication transparente, planifiée et objective de la vision du leadership est ce qui répondra à la question « Pourquoi ? – porquê fazer diferente, porquê agora, porquê nós ? Pour citer Bruno Padinha, « un transformación tem de ser orientada para uma visão ambitieuxosa, aliciante e credível – bem compreendida por todas as pessoas, dentro e fora da organisation”.
5. Observez et profitez du processus de changement
Se os pontos 3 e 4 deram resposta às construções « O quê? » e « Pourquoi ? », ce cinquième et dernier point sert à répondre à la question « Côme ? . Após identifie os medos e comme angústias das pessoas, inculque une mentalité d’amélioration quotidienne , inspirer une organisation mais pelas ações e menos pelas palavras, e communiquer avec clarté une vision d’avenir un fondamental para traçar uma rota, orientar as pessoas (donne des commentaires) e évaluer périodiquement o impacto do que se alterou.
Desvalorizar esta strategiza pode levar a um retrocesso na management da muendaest à car :
- Perde-se une noção d’évolutionlevando à frustração e ficando-se com a falsa sensação de que não se « saiu do sítio » ;
- Il n’y a pas de définition et de redéfinition des attentes individuelles consoante se vai evoluindo, insistindo-se em métodos e prácticas que probabilidad já não servem as necesitas atuais ;
- Não se celebram as pequenas conquistas.
Gestion du changement de CV…
Une résistance au changement est algo com que toda a empresa lida. Cependant, aucun mundo volatil e ephemero de hoje em dia,fugir à muandaza é synónimo de se-se overtakenado.
Ainsi, conhecer e ouvir as pessoas , combattant une résistance com empathie, intelligence émotionnelle et clareza e transmettre avec confiance ou idéal de superação diário comme ingrédient structurel de la réussite individuelle et collective, parecem-nos ser as practica basicares de uma organização que quer fazer diferente para fazer melhor.
Finalizando novamente com James Clear,
le succès est le produit d’habitudes quotidiennes et non de transformations qui se produisent une fois dans une vie. Idem isto, não importa o quão bem ou malsuccedido é neste momento. O que importa é se os seus habitos estão a colocá-lo no caminho do êxito.
